Instruktorský tým

V této kapitole navazujeme na témata té předchozí – hlavně na psychologii a sociální vztahy – ale tentokrát se zaměříme na instruktory a instruktorský tým. Podobně jako v minulé kapitole i záležitosti zmíněné v této části jsou na vlastní akci „neviditelné” a přesto velmi důležité. Kdybychom pozorovali akci pořádanou sladěným a vyspělým instruktorským týmem a akci pořádanou týmem, který má sice bohaté zkušenosti, ale je rozhádaný a nevyspělý, rozdíl bude na první pohled výrazný, i když těžko uchopitelný.

Funguje zajímavý princip: jaký organizační tým, takoví účastníci. Tým udělá akci takovou propagaci, jaká se jemu líbí. Na akci se přihlásí lidé, kterým se propagace také líbí, takže jsou podobní. Na vlastní akci pak instruktoři (nevědomě) fungují jako vzor, který je (podvědomě) účastníky napodobován. Jaký tým, takoví účastníci. I proto se snažíme, aby instruktorský tým fungoval co nejlépe.

Osobnost instruktora

Instruktor je nejkrásnější, nejlepší, nejrychlejší, nejchytřejší, nesmí mít nikdy hlad, žízeň a chuť na ženské (chlapy), a pokud ji má, musí si ji nechat zajít, musí mít vždy peníze a pokud je nemá, nesmí mu to vadit, a musí být ožralej až poslední, nesmí být měkkýš a nikdy nic neslibuje a jen maká a maká a maká… (instruktorský folklor)

V předchozí kapitole jsme probrali osobnosti obecně, nyní si posvítíme detailněji na instruktory. Z níže uvedeného jasně plyne, že ideálním instruktorem může být leda superman. Některé požadavky jdou navíc proti sobě. Instruktor má být součástí skupiny a současně má mít svoji hru vždy pečlivě připravenou. A kdy to má jako stihnout? I superman by možná měl potíže a instruktoři jsou docela obyčejní lidé, takže důležitá je především dobrá vůle a odhodlání.

Motivace instruktora

Kdo chce zapalovat, musí sám hořet. (přísloví)

Motivaci účastníků už jsme probrali. Jaká je však motivace instruktorů? Instruktoři vkládají do akcí mnohem více svého času, energie a často i peněz, takže musí mít motivaci silnější než účastníci. Motivace instruktorů je také výrazně rozmanitější, takže v tomto případě je těžké uspořádat motivy do škatulek a seřadit. Uvedeme alespoň několik typických motivů:

• Touha po smysluplné a užitečné činnosti.
• Naplnění potřeby být součástí skupiny, radost ze spolupráce s ostatními instruktory.
• Hledání partnera, i když tato motivace se u instruktorů nevyskytuje tak často jako u účastníků.
• Zájem o účastníky, o jejich rozvoj.
• Učení se novým dovednostem, trénink organizačních schopností, průprava do života.
• Zájem o téma akce, potřeba ujasnit si vlastní názory a postoje. Nejlépe se člověk něco naučí, když to učí ostatní. Nejlépe si člověk ujasní postoje ke složitému tématu, když o něm uspořádá akci.
• Ukojení ega. Touha být ve středu pozornosti, stát se slavným, hýbat lidmi.
• Těžko popsatelná atmosféra zážitkové akce, radost z dobře odvedené instruktorské práce.
• V případě komerčních zážitkových akcí mohou být motivací i peníze, případně jiné materiální výhody, ale to je spíš výjimka.

Nemá moc smysl přít se o to, která motivace je lepší či horší. Pokud je výsledná akce kvalitní a přínosná pro účastníky či okolí, je vnitřní motivace věcí instruktora. Nicméně je velmi užitečné si tuto motivaci dopředu ujasnit, když už ne v rámci celého instruktorského týmu, tak alespoň individuálně.

Role, dovednosti, vlastnosti

Nedělej ramena, když máš malou košili. (přísloví)

Instruktor na akci vystupuje v mnoha rolích a kladou se nemalé požadavky na jeho dovednosti. Dostává se mimo jiné do rolí organizátora, pedagoga, rozhodčího, herce nebo i účastníka. Instruktor navíc musí mezi těmito rolemi plynule přecházet a měl by je hrát přirozeně, bez přehrávání.

Instruktor by měl umět od všeho trochu a zároveň být v něčem profík. Důležité jsou alespoň základní pedagogické a organizační dovednosti, schopnost jednat s lidmi, předstoupit před kolektiv. Ovšem i lidé, kteří mají hrůzu z vystupování před mnoha lidmi, mohou být platnými členy instruktorského týmu, pokud dobře zvládají jiné role.

Jaké vlastnosti má ideální instruktor? Je flexibilní, schopný, tvořivý, nevyčerpatelný, překvapující. Neupadá do stereotypu, rutiny. Stále se učí, zejména z vlastních chyb. Pozoruje, co a jak dělají ostatní. Má zdravé sebevědomí a současně zná svá slabá místa. Je si vědom svých možností i hranic. Protože však ideální není nikdo, instruktor by hlavně měl být upřímný. Pokud dělá něco, v čem není příliš zkušený, přizná to na rovinu.

Mezilidské vztahy

Instruktorská činnost se točí okolo lidí – účastníků i ostatních instruktorů. Mezilidské vztahy hrají na zážitkových akcích výraznou roli. Mezi důležité vlastnosti v této oblasti patří empatie, citlivost k náladě druhých, úcta a respekt k ostatním lidem, vřelost. Instruktor by si neměl hrát na někoho, kým není. Má si uchovávat dostatečnou autoritu a zároveň má být součástí kolektivu. Má být schopen jasně zavelet a zároveň má umět dělat si ze sebe legraci.

Ošemetným aspektem jsou partnerské vztahy na akcích. Partnerské dvojice často společně organizují akce a hledání partnera patří mezi časté motivace k organizování akcí i k účasti na nich. Partnerské vztahy jsou tedy na akcích běžné a není na nich nic zvláštního ani špatného. Pro instruktora by však partner (resp. hledání partnera) neměl být primárním zájmem na akci. Tyto zájmy by z pohledu účastníka měly zůstat téměř neviditelné, protože působí rušivě na instruktorskou roli.

Priority

Ty musíš být změnou, kterou chceš vidět ve světě. (M. Gándhí)

Některé z výše uvedených požadavků se těžko naplňují. Naučit se vystupovat před davem účastníků, organizovat skupinu instruktorů nebo být schopen vcítit se do druhého není jen tak. Potřebujeme zkušenosti a ty se získavají pomalu. Důležitou součástí instruktorské role jsou však také postoje. Na rozdíl od dovedností je volba priorit především otázkou vůle a nepotřebujeme k ní žádné bohaté zkušenosti.

Instruktor by měl být schopen potlačit po dobu akce vlastní zájmy. Jeho hlavním zájmem mají být účastníci. Vlastní pohodlí jde stranou, volný čas nepotřebuje. Instruktor by neměl mít proti účastníkům žádné výhody, které nejsou přímo zdůvodněny povinnostmi vyplývajícími z jeho instruktorské role. Instruktor může dostat jídlo protekčně dřív než ostatní, ale pouze pokud musí jít rychle chystat další hru. Rovnost s účastníky je velmi důležitá, bohužel však často porušovaná. Účastníci jsou na neopodstatněné výhody instruktorů citliví a zvýhodňování vede k výraznému podkopávání autority.

Instruktor, když už se pustí do akce, jde do toho naplno. Je nadšený, chce akci dělat. Dává si realistické cíle a tyto cíle, když už je jednou přijal za své, se snaží naplnit. V průběhu se soustředí pouze na dění na vlastní akci. Běžný vnější svět pro něj téměř neexistuje. Noviny nečte, mobil používá pouze pro komunikaci s ostatními instruktory. Není dobré brát si ani knížku na čtení. Pokud vznikne třeba prodleva při čekání na stanovišti, spíše než odvádět pozornost k příběhu knihy je lepší uvažovat nad vývojem akce, stavem skupiny, nadcházejícími hrami nebo prostě vypnout mozek a odpočívat.

Organizace týmu

Pro fungování instruktorského týmu platí stejné základní principy jako pro jiné pracovní skupiny. V této oblasti můžeme tedy čerpat poznatky z manažerské literatury. Zde se zaměříme pouze na prvky typické pro naše podmínky.

Vedení týmu

Existují vůdci, jichž se lidé bojí, existují vůdci, jež lidé nenávidí, existují vůdci, jež lidé milují, ale nejlepší vůdci jsou ti, kteří dokončili své dílo a lidé si řekli, dokázali jsme to sami. (Lao C’)

Podívejme se na obecné způsoby vedení týmu a jejich uplatnění (podle Plamínek, 2005).

• Direktivní vedení (diktátorské vedení). Šéf má velkou autoritu a tým jasně řídí. Členové týmu mají jen omezenou volnost. Direktivní vedení je typické pro většinu firem.
• Formální vedení. Šéf orientuje svoji pozornost na sebe a na formality, tým není příliš řízen. Formální vedení je typické pro státní sektor.
• Týmové vedení (kooperativní vedení). Šéf poskytuje prostor členům týmu, jeho role je hlavně koordinační. Členové týmu přijímají zvýšená práva, ale i odpovědnost. Dobré týmové vedení je vzácné.
• Liberální vedení. Šéf poskytuje hodně prostoru členům týmu. Na rozdíl od týmového vedení však v tomto případě šéf činnost příliš neřídí a vzniká tak atmosféra, která je sice přátelská, avšak chaotická. Liberální vedení v komerční sféře dlouho nepřežije, objevuje se občas v neziskovém sektoru.

Na zážitkových akcích se můžeme setkat se všemi styly vedení, pouze formální vedení není příliš časté. Většinou by naším cílem mělo být týmové vedení, které může dosahovat dobrých výsledků a současně poskytuje všem členům týmu dostatek prostoru pro realizaci. Direktivní vedení, pokud je dobře prováděno, má na zážitkových akcích také své místo, například v situaci, kdy tým mladých instruktorských adeptů pořádá akci pod vedením zkušeného instruktora. Direktivní vedení můžeme použít také při pořádání pravidelných akcí, u kterých je jasný průběh, protože tento styl vedení je časově efektivnější než týmové vedení. Liberální a formální vedení nejsou vhodné vůbec, bohužel liberální vedení je velice časté.

Rozdělení zodpovědnosti

V každém týmu je důležité jasné rozdělení zodpovědnosti, přičemž čím demokratičtější je styl práce, tím významnější je jednoznačné přiřazení kompetencí. Může jít například o finance, komunikaci s účastníky nebo rozsáhlou večerní hru. Pro každý takovýto důležitý úkol vždy jasně určíme garanta, který zodpovídá za jeho dokončení. Na plnění úkolu se může podílet řada lidí, garant možná ani nebude ten, kdo na něm odvede nejvíce práce, musí ale způsobit, že úkol bude splněn, a nese zodpovědnost za všechny důsledky. Garant musí být pouze jeden. Sdílená zodpovědnost plodí problémy – „já jsem myslel, že to pohlídáš ty”.

Dalším důležitým konceptem je delegování. Delegování znamená, že část úkolu, který máme na starosti, převedeme na jinou osobu. Delegování však není pouhý rozkaz, pokyn k vykonání zadané činnosti. Při delegování dáme dotyčné osobě jasné zadání a ponecháme jí volnost splnit úkol podle jejích představ. Do osoby, na kterou úkol delegujeme, vkládáme důvěru, nestojíme jí za zády a nekontrolujeme každý krok. Dotyčný současně přijímá plnou zodpovědnost za správné splnění úkolu. Delegování vůbec nemusí respektovat hierarchii (oficiální či přirozenou). Začínající instruktor klidně může delegovat na hlavního vedoucího stanoviště ve hře, kterou má na starosti.

Důvody pro delegování mohou být následující:

• nemáme dostatek času, musíme dělat něco jiného,
• dotyčná osoba zvládne úkol lépe než my,
• chceme dotyčnou osobu zapojit.

Naučit se dobře delegovat úkoly není tak jednoduché, jak by se mohlo zdát. Často můžeme mít pocit, že by bylo jednodušší úkol udělat než ho delegovat. V dlouhodobém horizontu je však delegování většinou výhodnější, protože vede k lepšímu zapojení všech členů týmu, k rovnoměrnějšímu rozdělení zátěže a také k získávání zkušeností a zvyšování kompetencí všech instruktorů.

Rozhodování

Při práci v týmu často musíme přijímat rozhodnutí, která ovlivňují všechny členy týmu. Základní způsoby přijímání rozhodnutí:

• Autoritativní rozhodnutí. Rozhodnutí přijímá jednotlivec po případné konzultaci s ostatními.
• Většinové rozhodnutí. K problému se vyjádří všichni, o řešení se diskutuje, rozhoduje názor většiny.
• Kompromis. Hledá se řešení, které je přijatelné pro všechny. K dosažení kompromisu musí zpravidla každý trochu slevit ze svých požadavků.
• Shoda (konsenzus). O problému se diskutuje tak dlouho, dokud se nedospěje k rozhodnutí, se kterým se ztotožňují všichni členové týmu.

Čím demokratičtější způsob rozhodování, tím déle trvá. Občas jsou po demokratické diskuzi lidé více nespokojení než po autoritativním rozhodnutí. Neexistuje tedy univerzální způsob vedení a rozhodování, vždy záleží na konkrétním týmu a situaci. Ani pro konkrétní tým neexistuje univerzální způsob rozhodování. Při dlouhodobém plánování a volbě cílů se snažíme o shodu, v krizových situacích sáhneme spíše po rychlejším autoritativním rozhodování. Měli bychom se však předem domluvit, kdo má kdy právo činit autoritativní rozhodnutí.

Velikost týmu

Ideální počet členů týmu se pro většinu zážitkových akcí pohybuje okolo čísla šest. Počet členů týmu má být přiměřený akci. Nevhodná velikost týmu častěji znamená, že tým je příliš velký, než že je příliš malý. Ve velkém týmu se sice více rozloží práce a úkoly, ale domluva a koordinace jsou náročnější a zdlouhavější, spolupráce je méně osobní a členové týmu nejsou angažovaní. Ve velkém týmu se vždycky najde někdo, kdo toho moc nedělá, a ten pak demotivuje ostatní. V malém týmu sice může na každého padnout hodně práce, ale všichni musí pracovat na plno, jsou angažovaní a mají přehled. V malém týmu se mnohem snáz rozhoduje a dosahuje shody.

U rozsáhlých akcí potřebujeme na vlastní uvedení hodně instruktorů. V takovém případě rozdělíme instruktorský tým na tým A, který se aktivně podílí na vymýšlení a přípravě, a tým B, který pomáhá pouze s realizací.

Tým B toho ví o akci mnohem méně než tým A, proto tým B předem seznámíme se všemi důležitými prvky. Členové týmu B musí vědět nejen co mají dělat, ale také proč to mají dělat. Pokud budou jen vykonávat zadané úkoly a nebudou znát souvislosti, pak v případě, že akce jen trochu vybočí z naplánovaného průběhu, nebudou členové B týmu vědět, jak zareagovat. Navíc hrozí, že z rutinního provádění úkolů budou otrávení a demotivovaní. Už při přípravě proto myslíme na to, aby akce byla zajímavá i pro členy týmu B.

Složení týmu

Složení instruktorského týmu by mělo být pestré a vyvážené: měl by být vyvážen mužský a ženský prvek, zastoupeny všechny důležité týmové role, mělo by být komu přidělit důležité funkce. Kategorie muž a žena rozebírat nebudeme, pouze stručně popíšeme týmové role a funkce a také se zmíníme o tom, jak funguje sestavování týmu v realitě.

Týmové role

Podobně jako typologií osobnosti, i typologií týmových rolí existuje celá řada. Zde uvedeme jednu z nejčastěji používanějších typologií (belbinovská typologie, původně uvedena v „Team roles at work”, Belbin, M., Belbin, R.M., Butterworth-Heinemann, 1996).

Všechny role jsou pro úspěšné fungování týmu důležité a každá by měla být alespoň částečně pokryta. Toho můžeme dosáhnout i v týmu menším než osm lidí, protože každý člen týmu zaujímá rolí několik. Role jsou do určité míry vrozené, proto se je nesnažíme mezi členy týmu direktivně rozdělovat. Spíše svoje role pojmenujeme a snažíme se pokrýt případné mezery.

Předseda (vedoucí, koordinátor) – klidný, dominantní, stabilní, uznávaný. Koordinuje tým, vede ho ke spolupráci a k dosažení cílů. V diskuzi nedominuje, jeho příspěvkem je položení správných otázek. Jeho vedení spočívá především v sociální rovině, má osobní kouzlo a autoritu.

Navrhovatel (režisér, konstruktér) – činorodý, impulzivní, dominantní, extrovertní. Navrhuje a řídí práce v týmu. Vyžaduje akci, žene tým k vyšší produktivitě. Je společensky orientovaný, netrpělivý, temperamentní.

Inovátor (chrlič nápadů) – inteligentní, individualistický, dominantní, introvertní. Přichází s novými nápady a podněty, vyhledává problémy a originálním způsobem je řeší. Má velkou představivost a je zdrojem inspirace pro celý tým. Zajímají ho jen globální náhledy, žádné detaily.

Upozorňovatel (ověřovatel, rejpal) – racionální, stabilní, skeptický, inteligentní. Hodnotí nápady, posuzuje řešení, varuje před chybami, hraje roli ďáblova advokáta. Dokáže jasně a srozumitelně analyzovat a argumentovat. Není příliš nadšený, ale díky tomu je nejobjektivnějším členem týmu a je velmi důležitý.

Organizátor (tahoun) – svědomitý, disciplinovaný, výkonný, stabilní. Stará se, aby nápady a rozhodnutí byly transformovatelné do konkrétních úloh a zajišťuje, aby byly realizovány. Pracuje systematicky, má rád pevné struktury. Bývá nepružný a potřebuje impulz. Když ho dostane, dotáhne věci do konce.

Objevovatel (shánil, vyhledávač zdrojů) – společenský, čilý, přátelský, dominantní. Shromažďuje informace a nápady, navazuje kontakty, získává podporu z venku. Nejlépe se mu daří pod tlakem, rychle se nadchne, ale nadšení ho rychle opustí. Je dobrý improvizátor.

Podporovatel (hasič, strážce pohody) – citlivý, mírný, extrovertní, nedominantní. Je přátelský a vstřícný. Umí dobře naslouchat, tlumí rozpory, podporuje ostatní a stará se o dobré vztahy v týmu. Rozvíjí nápady, všímá si potřeb a problémů ostatních.

Dokončovatel (dotahovač) – tichý, pečlivý, úzkostlivý, introvertní. Má rád jasné pokyny. Stará se o dodržování řádu a časových plánů. Do detailů vše kontroluje a dává pozor, aby se na nic nezapomnělo. Je starostlivý, občas až moc. Nerad deleguje práci na ostatní.

Funkce

Funkce členů týmu jsou techničtějšího rázu. Funkce jasně rozdělujeme, na rozdíl od rolí.

Zdravotník: Má na starosti lékárničku a ošetření všech zraněných a nemocných. Zdravotník by měl mít minimálně školení první pomoci, u akcí pro děti musí mít i oficiální potvrzení. První pomoc by měli být schopni poskytnout všichni členové týmu.

Hospodář: Spravuje materiál a pomáhá ostatním s technikou. Většinou má také auto a řídí ho.

Ekonom: Stará se o peníze: sestavení rozpočtu akce, výběr peněz od účastníků, vyúčtování nákladů s instruktory, placení objektu, žádosti o dotace. Schraňuje oficiální dokumenty.

Dokumentátor: Fotí, vede kroniku, zapisuje reálný průběh akce (co se skutečně dělo, jak dlouho co trvalo, takové zápisy jsou neocenitelné při organizaci dalších akcí). Po akci zajišťuje zveřejnění dokumentů (hlavně fotek).

Kuchař: Sestavuje jídelníček, nakupuje, vaří. I pokud se v kuchyni střídá více instruktorů (případně vypomáhají účastníci), je nezbytné, aby hlavní dozor nad kuchyní měl jeden člověk. Nemusí nutně vykonávat všechnu práci, ale musí být schopen kuchyňské práce koordinovat.

Tiskový mluvčí: Má na starosti kontakt týmu s okolím. Především komunikuje s účastníky, v případě rozsáhlejších a známějších akcí i s médii.

Hlídač času: Hlídá, kdy má co začít a že to opravdu začne. Upozorňuje účastníky, aby byli včas připravení. Tato funkce se, na rozdíl od ostatních, mezi členy týmu často přesouvá.

Zlý muž: Má u účastníků dostatečnou autoritu. Když účastníci zlobí, dokáže je srovnat. V optimálním případě nikdo takový není potřeba, avšak optimální případy neexistují. Tato funkce je důležitá hlavně u akcí pro děti a mládež.

Skladba týmu v realitě

Za optimálních učebnicových okolností na začátku příprav poskládáme tým s jasně určeným šéfem, se skladbou členů odpovídající připravovanému typu akce a vyváženou podle všech výše uvedených kategorií (pohlaví, role, zaměření, funkce). V optimálním případě se složení týmu nemění, všichni členové týmu se účastní příprav od začátku a naplno.

Tomuto modelu se možná mohou přiblížit profesionální komerční firmy, realita zážitkových akcí pořádaných v neziskovém dobrovolnickém sektoru bývá úplně jiná. Skládání týmu funguje spontánně, důležitou roli hrají mezilidské vztahy (s kým je mi dobře), setrvačnost (s kým už jsem akci organizoval) a vnější vlivy (kdo má zrovna čas). Nemá smysl se tomu výrazně bránit, v dobrovolnickém sektoru jsou pro úspěšné odvedení akce dobré mezilidské vztahy většinou důležitější než vyvážené týmové role.

Znalost týmových rolí je však důležitá i v tomto kontextu. Pokud nemůžeme nebo nechceme ovlivnit složení týmu, pak měníme alespoň svoje chování. Dobrý instruktor je flexibilní a přizpůsobuje své chování a svou roli potřebám týmu. Týmová role je do značné míry vrozená, takže nelze chování přizpůsobovat libovolně (málokdo zvládne přepínat mezi navrhovatelem a podporovatelem), nicméně většina lidí má předpoklady pro alespoň tři role a je schopna mezi nimi přecházet.

Ošemetná je otázka šéfa. V ideálním případě má tým šéfa, který má u všech členů týmu autoritu, má dobré vedoucí schopnosti a je pro akci nadšený. Jasně určený šéf týmu je výhodou i pokud používáme týmový styl vedení. V realitě je to ovšem komplikovanější. Pokud je tým složen ze stejně zkušených lidí a není v něm nikdo, kdo by měl přirozenou autoritu, je role případného šéfa spíše formální. V takové situaci je důležité dbát na jasné rozdělení kompetencí a odpovědností za dílčí oblasti.

Často se také stává nositel nejvyšší přirozené autority, není pro akci nejvíce nadšený, například proto, že nemá moc času, protože má na starosti spoustu dalších věcí. Důležité je, aby v týmu byl alespoň jeden člen, který je pro akci zapálený a velmi mu na ní záleží. Zkušený tým zvládne akci, i když v něm není nikdo, kdo by akci vyloženě přijal za svou, ale akci pak chybí jiskra.

Schůzky

Důležitou součástí práce týmu jsou schůzky („týmovky”). Realizovat tyto schůzky tak, aby byly efektivní, konstruktivní a současně příjemné, není jednoduché. A tak se často stává něco z následujícího.

• Členové týmu chodí na schůzky pozdě, případně nechodí vůbec.
• Na schůzkách panuje velmi příjemná společenská atmosféra, všichni se dobře baví, sní se spousta jídla… ale moc se toho nevyřeší.
• Na schůzkách panuje strohá atmosféra, všichni se ostýchají mluvit… a taky se toho moc nevyřeší.
• Většina schůzky se stráví řešením jednoho dílčího problému.
• Na schůzce se naťukne spousta různých věcí, ale nic se nevyřeší pořádně.
• Na schůzce se vygeneruje seznam úkolů, které je potřeba udělat. Na další schůzce se zjistí, že téměř nic není uděláno.
• Mluví jen několik málo členů, ostatní mlčí.

Je vám to povědomé? Jak z toho ven? Tyto problémy nelze řešit mechanicky, důležité je připustit si problém a společně ho v týmu prodiskutovat. Zde uvedeme dílčí rady, které samy o sobě schůzky nezachrání, mohou však pomoci k lepšímu průběhu.

Organizace schůzek

Na začátku schůzky určíme, co chceme během ní vyřešit, případně i kolik času hodláme jednotlivým bodům věnovat. Dáváme si realistické cíle, omezíme počet témat, neřešíme vše na jedné schůzce. V průběhu schůzky se máme na pozoru, abychom se neutopili v jednom konkrétním problému, zejména pokud ani není jasné, zda je tento problém relevantní. Typicky k tomu dochází při vymýšlení programu, kdy si jeden člen vzpomene na hru, kterou někdy hrál, sáhodlouze ji popíše ostatním (včetně informace o tom, že si při ní odřel levé koleno), ostatní začnou rozebírat výhody a nevýhody této hry, vymýšlet varianty, úpravy a vylepšení, a přitom ani není jasné, jestli se tato hra vůbec na akci použije (většinou se nepoužije).

Plánovací schůzky před akcí rozdělíme na společenskou a konstruktivní část. Je přirozené, že členové týmu si chtějí povídat nejen o připravované akci, ale také o zážitcích, sdělit si drby a podobně. Je však kontraproduktivní, pokud se prolínají drby a stanovování cílů akce, natož pak pokud jedna část týmu řeší cíle a druhá drby.

Pokud se členové týmu nevídají mimo přípravné schůzky, uspořádáme občas čistě společenskou sžívací schůzku. Na takové schůzce můžeme jít třeba do kina na film související s tématem akce nebo si prostě jen tak jít popovídat do čajovny nebo zahrát volejbal. Velmi dobrou formou schůzky je společný výlet na místo konání. Na takovém výletě se dají pěkně zkombinovat společenské i přípravné části schůzky (třeba povídání drbů během cesty a plánování trasy her na místě).

Brainstorming

Takový Medvěd s malým rozoumkem mívá totiž všelijaké nápady a někdo dostane nějaký nápad a ten se mu v duchu zdá velmi nápaditý, ale když vyjde na světlo boží a před jiné lidi, je hned docela jiný. (A. A. Milne)

Při vymýšlení nápadů a námětů je užitečnou technikou brainstorming (používáme například pro vymýšlení názvu, cílů, her, motivací). Stanovíme cíl brainstormingu a pak postupujeme podle následujících pravidel.

• Všichni členové týmu říkají nahlas libovolné nápady vztahující se k cíli.
• O nápadech se nediskutuje.
• Nápady se nehodnotí (ani pozitivně, ani negativně).
• Nápady zapisujeme tak, aby na ně všichni viděli. Zapisujeme všechny nápady.
• Při vymýšlení se inspirujeme cizími nápady.
• Snažíme se zapojit všechny členy týmu.

Při brainstormingu by měla panovat otevřená atmosféra, lidé se nesmí stydět říkat všechny svoje nápady. Poté, co vygenerujeme spoustu nápadů, přistoupíme k druhé fázi, ve které nápady kriticky projdeme a proškrtáme a následně detailně prodiskutujeme nadějné kandidáty.

Pro uspořádání myšlenek můžeme využít myšlenkové mapy (viz Buzan, 2007). Doprostřed velkého papíru napíšeme ústřední heslo a dál pak na papír sepisujeme související hesla (myšlenky, informace, nápady). Jednotlivá hesla spojujeme čárami podle toho, jak spolu souvisí.

Výstupy schůzky

Na začátku schůzky určíme zapisovatele; ten zaznamenává všechny důležité myšlenky, které na schůzce zazní. Do zápisu poznamenáváme nejen konkrétní dořešené body, ale i nedotažené nápady, šílené myšlenky a nereálné vize. Tyto poznámky se mohou hodit v dalším průběhu přípravy, minimálně jako argument „toto už jsme řešili a nikam to nevedlo”.

Ze schůzky by měly vyplynout jasně formulované úkoly pro jednotlivé členy týmu. Úkoly by měly být realistické a rovnoměrně rozdělené. Začátek každé schůzky věnujeme aktuálnímu stavu úkolů, odškrkneme si, co je již vyřešeno, zkontrolujeme postup na úkolech, na kterých někdo pracuje.

Pro komunikaci v rámci týmu jsou výborným prostředkem wiki-stránky, webové stránky, které lze editovat. Tyto stránky lze použít ke shromáždění všech podkladů souvisejících s akcí, ke zveřejňování zápisů a k aktualizaci seznamu úkolů. Hlavní výhodou wiki-stránek, oproti například komunikaci e-mailem, je centralizace (vše je na jednom místě) a aktuálnost (nemělo by se mi stát, že omylem použiji starou verzi). E-mail je vhodný pro upozorňování na aktualizace nebo pro rychlé řešení drobných záležitostí, jakékoliv rozsáhlejší podklady je však dobré archivovat na centrálním místě (wiki-stránky).

Schůzky na akci

V průběhu akce by se měl celý tým každý den alespoň jednou sejít. Většinou se tak děje buď po obědě, nebo večer. V rámci těchto schůzek diskutujeme o následujících bodech.

• Hodnocení, zkušenosti. Protože ne všichni instruktoři bývají u všech her, vzájemně se informujeme o průběhu, stručně probereme hry z minulého dne, zhodnotíme, co se povedlo a co se nepovedlo. Plynou z toho důsledky pro zbytek programu?
• Účastníci. Jak si vedou, v jakém jsou stavu? Jak se vyvíjí vztahy ve skupině? Má někdo z účastníků problém? Máme my s někým z účastníků problém? Působí hry tak, jak jsme očekávali? Došlo u některé hry k neočekávanému vývoji?
• Program na následující den. Revidujeme program s přihlédnutím k aktuálnímu vývoji, počasí a stavu účastníků. Doladíme detaily a domluvíme přesnou koordinaci instruktorů.
• Problémy. Vynořily se problémy v instruktorském týmu? Pokud ano, zavčas si je otevřeně vyříkáme a vyřešíme.
• Pochvaly, povzbuzení. Nehledáme pouze problémy, ale řekneme si také, co se povedlo, z čeho máme radost. Povzbudíme se vzájemně do dalšího průběhu.

Pro schůzky na akci je obzvlášť důležité, aby probíhaly v konstruktivní atmosféře, protože na ně není moc času. Pokud narazíme na témata, která lákají k rozsáhlejší diskuzi a nejsou úplně akutní, zapíšeme si je a probereme po akci. Zvlášť u pozdně večerních schůzek dobře zvážíme, zda je přínosnější diskuze nebo spánek.